在這場競爭中，所有把落敗歸咎于技術(shù)的人，都在逃避一個(gè)現(xiàn)實(shí): 認(rèn)識(shí)上的落后和管理上的無能。不可避免的結(jié)果是，在未來4年內(nèi)，站在同一條起跑線上，中國銀行業(yè)的同仁們將不得不直面在第三屆中國金融(銀行)技術(shù)暨設(shè)備展覽會(huì)上，國內(nèi)銀行業(yè)如何應(yīng)對(duì)未來的激烈競爭成為業(yè)內(nèi)人士討論的焦點(diǎn)。有關(guān)人士指出: 銀行業(yè)不少從業(yè)人員對(duì)IT技術(shù)的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，這將嚴(yán)重制約其業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及核心競爭力的提升。本報(bào)“應(yīng)用與方案版”與金融展�？�同步推出的“銀行業(yè)未來之戰(zhàn)”主題報(bào)道將深入剖析這一重大話題。
　　刀兵未動(dòng)，已是硝煙彌漫
　　有人斷言，未來展現(xiàn)在中資銀行和外資銀行面前的，必將是一場IT技術(shù)的戰(zhàn)爭。
　　2002年年初，南京愛立信公司突然向兩家當(dāng)?shù)貒�有銀行倒戈，提前還完巨額貸款，轉(zhuǎn)向花旗銀行，對(duì)此事件，中資銀行們的反應(yīng)似乎比人們事前的想像還要激烈。事實(shí)上，從幾年前的數(shù)據(jù)大集中開始，中資銀行開始展開了信息時(shí)代的新一輪競走。盡管有說法認(rèn)為，深入骨髓的變革往往在無聲無息中完成，但是并沒人可以懷疑變革的方式可能會(huì)對(duì)能量的積蓄施加影響。從眼下IT技術(shù)在金融領(lǐng)域被瘋狂追逐的舉面看來，有人斷言，未來展現(xiàn)在中資銀行和外資銀行面前的，必將是一場IT技術(shù)的戰(zhàn)爭。
　　“談不上，雙方的較量根本就不會(huì)處于同一個(gè)層面上，哪里會(huì)有什么技術(shù)之戰(zhàn)呢？”高陽科技副總裁鄧景一對(duì)這種看法不屑一顧。
　　鄧的觀點(diǎn)似乎可以代表一部分人的看法，在銀行界對(duì)技術(shù)的反應(yīng)普遍熱烈的局勢下，這樣的觀點(diǎn)或許更引人深思。
　　“筷子”與“刀叉”的交鋒？
　　從一開始中資、外資銀行業(yè)的競爭就不是在同一個(gè)層面上進(jìn)行的。
　　從外資銀行進(jìn)入中國的那天起，一部分人的心就被吊了起來。
　　“現(xiàn)在的局面就如同大家來搶同一道大餐吃，只是對(duì)方是一個(gè)幾百斤的大胖子，而我則剛剛吃這碗飯沒多久；大家吃飯的規(guī)矩是一樣的，不同的是他是拿著刀叉，而我則拿著筷子。”一位前國內(nèi)某銀行的技術(shù)主管做了一個(gè)這樣的比喻。
　　這位主管曾經(jīng)在一個(gè)國有大銀行技術(shù)部門任職多年，對(duì)銀行內(nèi)部IT技術(shù)應(yīng)用歷史和現(xiàn)狀有著自己深刻的理解，面對(duì)外資銀行攜技術(shù)沖擊國內(nèi)市場的洶洶來勢，對(duì)于國內(nèi)銀行在這一場較量中可能出現(xiàn)的前景，他并沒有抱多少樂觀態(tài)度。同時(shí)，這位主管認(rèn)為，固然筷子是中國才有的“武器”，吃的也是“中國菜”，但是這并不代表中國的銀行就會(huì)占先，畢竟，刀叉要比筷子鋒利的多。
　　這里的“筷子”和“刀叉”就是技術(shù)。在銀行競爭處于低質(zhì)化的時(shí)候，技術(shù)一度成為技術(shù)先行者的尚方寶劍，比如ATM機(jī)。在外資銀行對(duì)中資銀行們發(fā)起又一次的沖擊時(shí)，技術(shù)再次成為一些人心中理想的利器。
　　“但是光有技術(shù)有什么用呢？”IBM大中華區(qū)金融事業(yè)部總經(jīng)理張烈生認(rèn)為，現(xiàn)在來探討外資銀行與中資銀行競爭的問題似乎并不是最佳時(shí)機(jī)。“大家要打架，肯定要有武器，現(xiàn)在的局面是誰都可能有好的武器，而且中國的銀行完全有可能買到比外資銀行還要好的武器。誰的武器好、誰先使用了好武器，誰就可能有利�！�
　　從廠商的角度而言，作為技術(shù)的提供者，站在產(chǎn)品的特性角度，技術(shù)對(duì)誰都是平等的。無論是IBM還是微軟，在面對(duì)不同的客戶時(shí)，它所提供的技術(shù)內(nèi)核都是可以復(fù)制的。
面對(duì)同一種市場局面，平日在競爭中刀槍相見的廠商們也不約而同會(huì)持相似的觀點(diǎn)。微軟（中國）市場部企業(yè)市場經(jīng)理郝慧認(rèn)為，從技術(shù)意義上定義中資銀行與外資銀行的較量是沒有任何意義的，“技術(shù)畢竟只是后端的力量，如果徒具后端優(yōu)勢而沒有在前端表現(xiàn)，那就不能叫優(yōu)勢�！�
　　高陽科技副總裁鄧景一曾經(jīng)有句話說，“如果可以用古老的技術(shù)就可以把業(yè)務(wù)做好，那就沒有必要用所謂的新技術(shù)。”他一直相信，雙方較量的立足點(diǎn)根本就不在技術(shù)上。
　　“在所謂的雙方的技術(shù)與技術(shù)之間，還有很大的一片緩沖帶�！睆埩疑�做了一個(gè)手勢，他攢起兩只拳頭，作勢欲碰，但沒有碰到一起。
　　的確，從一開始中資、外資銀行業(yè)的競爭就不是在同一個(gè)層面上進(jìn)行的。
　　技術(shù)之爭，還是管理之爭？
　　如果有一天，外資銀行與中資銀行面對(duì)面地打起來，那一定是一場管理與業(yè)務(wù)上的較量。
　　李連杰進(jìn)軍好萊塢之后的功夫影片《DRAGEN KISS》(《龍之吻》)中，有一場精彩的對(duì)打戲：在與對(duì)手的打斗中，李連杰手無寸鐵，而對(duì)手則鐵器在手，李被逼得險(xiǎn)象環(huán)生。在接下來的一個(gè)場景中，他撿起地上的兩根筷子，夾在兩指之間，直戳對(duì)方的眼窩，一招置對(duì)手于死地。
　　IBM大中華區(qū)金融事業(yè)部經(jīng)理張烈生說，“中資銀行與外資銀行競爭的結(jié)果，在根本上取決于運(yùn)用技術(shù)能力的高低，也就是技術(shù)管理能力�！痹诶钸B杰的戲中，筷子看起來很無力，但是卻取得了出乎意料的效果。
　　“技術(shù)的競爭早已超越了有與無的層面，進(jìn)而超越搶奪技術(shù)最早占有權(quán)的層面。如果有一天，外資銀行與中資銀行面對(duì)面地打起來，那一定是一場管理與業(yè)務(wù)上的較量。所有把落敗歸咎于技術(shù)的人，都在逃避一個(gè)事實(shí)：認(rèn)識(shí)上的落后和管理上的無能�！�
　　全球商業(yè)智能咨詢管理公司總裁劉世平在海外生活多年，對(duì)外資銀行的服務(wù)有著自己獨(dú)特的感受。這樣的結(jié)論不僅僅是依靠國外的經(jīng)驗(yàn)，更大程度上是來源于與國內(nèi)客戶合作的經(jīng)驗(yàn)的對(duì)比和檢討。
　　“國內(nèi)很多銀行都有與國外一些銀行一樣的系統(tǒng)、軟件，甚至硬件和網(wǎng)點(diǎn)強(qiáng)于對(duì)方，但是為什么就是沒有人家做得好呢？”劉問道。
　　劉舉了一個(gè)例子。同樣一個(gè)Call Center，在國內(nèi)銀行的業(yè)務(wù)應(yīng)用中，主要用于客戶方的查詢、咨詢等業(yè)務(wù)，而在國外，Call Center的主要作用體現(xiàn)在銀行充分利用這一工具建立與潛在客戶之間、加深已有客戶之間的聯(lián)系上。劉世平談到自己在國外生活時(shí)，經(jīng)常會(huì)接到一些銀行打來的電話，向客戶推銷一些新業(yè)務(wù)，比如包含有新業(yè)務(wù)內(nèi)容的信用卡、房屋貸款、裝修貸款等，而這些業(yè)務(wù)往往是你所需要的。
　　“客戶與銀行之間如果只有一種業(yè)務(wù)，那么雙方之間的聯(lián)系無疑是脆弱的，客戶做出離開的決定時(shí)就會(huì)顯得比較容易；但是如果有好幾種業(yè)務(wù)，雙方的關(guān)系就會(huì)因業(yè)務(wù)的遞增而變得愈加牢固�！�
　　客戶都要考慮到離開的成本，劉世平說，依靠新業(yè)務(wù)起到拴牢客戶的作用，必須依托于強(qiáng)大的后臺(tái)分析系統(tǒng)，而且要深層挖掘。在完善的信用制度條件下，銀行利用這一強(qiáng)大的分析系統(tǒng)將客戶資料、近期消費(fèi)趨勢、交易數(shù)量與質(zhì)量等進(jìn)行綜合分析，進(jìn)而可以得出客戶在近期內(nèi)可能需要的服務(wù)，然后根據(jù)其信用程度，向客戶進(jìn)行新業(yè)務(wù)的介紹或者交叉銷售，從而來加深客戶與銀行之間聯(lián)系，為自身創(chuàng)造出更大利潤。而對(duì)于客戶方，會(huì)形成有專職經(jīng)理貼身服務(wù)的感覺。
　　“很舒服的！”劉世平很是感慨，“一樣的東西，一換手感覺就不同了�！�
　　一個(gè)簡單的例子，卻在某種意義上說明國內(nèi)銀行在技術(shù)應(yīng)用上與國外銀行的真正差距所在。這也是郝慧所強(qiáng)調(diào)的“前端優(yōu)勢”。國內(nèi)很多銀行缺乏的并不是先進(jìn)的軟硬件設(shè)備，而是觀念。
　　高陽科技副總裁鄧景一很干脆地認(rèn)為，一些銀行業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)思維上的不足之處并不是“僵化”，而是貌似先進(jìn)，實(shí)質(zhì)“落后”。鄧有技術(shù)背景，但是并不癡迷于技術(shù)�！八�謂的技術(shù)上的較量，其實(shí)本質(zhì)上還是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的競爭。”鄧說，有些人雖然身在銀行，但是對(duì)“銀行”的理解卻未必見得高明。
　　當(dāng)然，中外銀行之間存在的一些差距，要必須考慮到中國目前的信用制度的建設(shè)狀況和有關(guān)法律的缺位，會(huì)對(duì)網(wǎng)上銀行和電話銀行等業(yè)務(wù)的開展造成一些障礙，但是郝慧堅(jiān)持，“在非技術(shù)型瓶頸之外，銀行依然有巨大的空間�！�
　　針對(duì)“技術(shù)之戰(zhàn)”的觀點(diǎn)，一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，并不能排除可能有一些意在推銷技術(shù)的“攪局者”。某些硬件和解決方案廠商為了占領(lǐng)市場，可能會(huì)有意識(shí)的利用技術(shù)優(yōu)勢影響銀行向“惟技術(shù)論”靠攏，即便明知銀行可能在朝著一個(gè)錯(cuò)誤的方向前進(jìn)。“但是它的目標(biāo)是利潤，銀行的前途，他并不要關(guān)心。”這位人士說。
　　第一戰(zhàn)場在何處？
　　中資銀行現(xiàn)在擁有的物理和歷史上的優(yōu)勢，很容易成為其前進(jìn)的包袱。
　　外資銀行的優(yōu)勢顯而易見，現(xiàn)在有另外一種疑問是，在外資銀行殺入中國市場以后，雙方廝殺的第一個(gè)戰(zhàn)場會(huì)在何處？
　　眾所周知，大多數(shù)中資銀行的國際業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)還處于涇渭分明的狀況。而外資銀行的一個(gè)巨大優(yōu)勢就是當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)中國的新客戶時(shí)，國際化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)無疑將是一張極具誘惑力的王牌。
　　不久前，匯豐銀行在中國首家推出了“卓越理財(cái)中心”，在此之前，花旗銀行和渣打銀行的個(gè)人理財(cái)中心已經(jīng)先于匯豐擠進(jìn)了上海金融區(qū)，按照匯豐銀行的規(guī)定，享受卓越理財(cái)?shù)目蛻舸婵铑~必須達(dá)到5萬美元，而花旗銀行的標(biāo)準(zhǔn)則是10萬美元。
　　與此同時(shí)，坐落在花旗銀行隔壁的中國銀行上海分行也推出了自己的私人理財(cái)中心，服務(wù)門檻從剛推出時(shí)的100萬元人民幣已經(jīng)降低到現(xiàn)在的50萬元人民幣。建設(shè)銀行在北京的4所理財(cái)中心于今年7月開張，要求服務(wù)對(duì)象的“各種儲(chǔ)蓄存款合計(jì)人民幣50萬元以上”，
　　由于中資企業(yè)和政府以及國有銀行系統(tǒng)之間有太多淵源，個(gè)人高端客戶的爭奪已經(jīng)成為外資銀行搶奪地盤的切入口。
　　“高端客戶將是外資銀行的第一選擇，”微軟（中國）市場部企業(yè)市場經(jīng)理郝慧說，在外資銀行進(jìn)入中國市場后未來很長一段時(shí)間內(nèi)，高消費(fèi)群如外企職員、外向型企業(yè)、私企、高收入者、企業(yè)高級(jí)職員等會(huì)成為這些銀行的第一個(gè)目標(biāo)�！岸�這一類人群大都分布在沿海城市和發(fā)達(dá)地區(qū)，這也是外資銀行所以將主要營業(yè)點(diǎn)放在這些地區(qū)的主要原因。”郝慧認(rèn)為，外資銀行與中資銀行對(duì)高端客戶的爭奪主要取決于后者對(duì)形勢的認(rèn)識(shí)程度，而且，技術(shù)在競爭中必將起到關(guān)鍵作用。
　　“很難說第一場戰(zhàn)役在哪里打響�！� IBM大中華區(qū)金融事業(yè)部總經(jīng)理張烈生，面對(duì)這一問題時(shí)猶豫不決。他認(rèn)為目前還暫時(shí)不會(huì)有明顯的競爭態(tài)勢出現(xiàn)，但作為一種趨勢，這場死拼遲早有一天會(huì)發(fā)生。張沒有明確說明技術(shù)在競爭中的作用，卻轉(zhuǎn)而表達(dá)了另外一種憂慮，“中資銀行現(xiàn)在擁有的物理和歷史上的優(yōu)勢，很容易成為其前進(jìn)的包袱。”
　　無獨(dú)有偶。張烈生的憂慮并非空穴來風(fēng)，當(dāng)全球商業(yè)智能咨詢管理公司總裁劉世平跟國內(nèi)一些銀行接觸時(shí)，就不時(shí)有這種“意外之喜”，常常讓他感到大為吃驚。
　　一些銀行并沒有感覺到外資銀行帶來的這種危機(jī)的迫切性，而是口口聲聲強(qiáng)調(diào)自己的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢和客戶數(shù)量之多�！斑@樣的認(rèn)識(shí)可以和外資來競爭嗎？”劉很不解，“這種對(duì)自己所謂優(yōu)勢的強(qiáng)調(diào)會(huì)讓他們不自覺地忽視高端客戶，這是很可怕的，何況，更要命的是他不會(huì)盡全力想辦法有效挽留現(xiàn)有的高端客戶�！眲�堅(jiān)信，處理與高端客戶的關(guān)系正好是技術(shù)的用武之地。
　　在已經(jīng)形成的對(duì)銀行客戶群的劃分中，“二八元”的概念由來已久，與“二”的關(guān)系的強(qiáng)化程度將決定銀行在未來競爭中處于何種地位。在中國，“八”與銀行的關(guān)系結(jié)構(gòu)主要由單向存儲(chǔ)款業(yè)務(wù)以及銀行承擔(dān)的一些無風(fēng)險(xiǎn)的中間業(yè)務(wù)組成，雖然這些業(yè)務(wù)只占了銀行利潤的大約20%。現(xiàn)在業(yè)界有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，簡單地劃分“二八元”的概念并不準(zhǔn)確，從對(duì)銀行利潤貢獻(xiàn)率的角度來看，進(jìn)而可以形成“2/120”的概念，也就是說在“二八元”中的“二”，對(duì)銀行的利潤貢獻(xiàn)率達(dá)到了120%，因?yàn)樵谀恰鞍恕敝�，有很大一部分在銀行的消費(fèi)狀況是不能為銀行帶來利潤的，只是增加銀行成本而已。這種劃分從另外一個(gè)角度說明了高端客戶于銀行的重要性。
　　流失的高端用戶
　　兩者的差別決不在于技術(shù)的占有量和先進(jìn)性，而在于如何能夠?qū)⒁延械募夹g(shù)利用得淋漓盡致。
　　麥肯錫公司最新的一份調(diào)查報(bào)告展示了中國個(gè)人高端客戶資源的巨大潛力。報(bào)告稱，目前中國有120萬家庭擁有10萬美元以上的存款，這部分富�？蛻粽贾袊鴤�(gè)人存款總額的50%，為中國銀行業(yè)創(chuàng)造了一半以上的利潤。
　　除了基本的“二八定律“之外，一個(gè)廣為人知的公式可以揭示高端客戶資源爭奪的重要意義:吸引一個(gè)高端客戶和留住一個(gè)高端客戶付出的成本比為5∶1。雖然目前國內(nèi)商業(yè)銀行仍然坐擁絕大部分高端客戶資源，但對(duì)于它們來說，最大的挑戰(zhàn)不是吸引高端客戶，而是怎樣留住這部分資源。
　　“像已經(jīng)國外許多大型金融、電信和商業(yè)機(jī)構(gòu)廣泛應(yīng)用的商業(yè)智能（BI）就是用來解決這樣的問題。商業(yè)智能的首要目的就是在針對(duì)產(chǎn)品、銷售、客戶等數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的決策和信息應(yīng)用提供數(shù)據(jù)的分類和管理。國外銀行甚至有一種叫做“喜好引擎”的IT工具，對(duì)客戶進(jìn)行5級(jí)分類，以達(dá)到最大限度地留住高端客戶�！� 知名商業(yè)智能專家劉世平說。
　　但數(shù)據(jù)倉庫首先要集中客戶數(shù)據(jù)，而且必須建立在歷史數(shù)據(jù)模型之上，做到完整、統(tǒng)一、安全、清洗過（干凈），加上信息源必須建立在OA和現(xiàn)有管理系統(tǒng)之上，劉世平認(rèn)為，“這意味著數(shù)據(jù)收集就是一趟艱苦的旅程�！币�?yàn)閷?duì)于缺乏“數(shù)字化管理”傳統(tǒng)的大多數(shù)中資銀行而言，歷史數(shù)據(jù)的積累、集中和清洗就是一個(gè)需要時(shí)間的“海量工程”。
　　根據(jù)麥肯錫的這份報(bào)告，目前“國內(nèi)一家國有商業(yè)銀行已有20%的高端客戶流失”。該報(bào)告還警告說，隨著多家外資銀行將在國內(nèi)市場發(fā)行銀行卡，對(duì)信用卡持卡比例只有1%的中國市場來說，外資銀行介入銀行卡業(yè)務(wù)會(huì)加速國內(nèi)銀行客戶資源的流失。
　　事實(shí)上，這一點(diǎn)正是外資銀行的優(yōu)勢所在。有人固執(zhí)地以為網(wǎng)點(diǎn)是中資銀行相對(duì)于外資銀行的一個(gè)優(yōu)勢，但在爭奪高端客戶方面，這一優(yōu)勢事實(shí)上并無法明確體現(xiàn)。
　　“在美國，對(duì)所謂高端客戶進(jìn)行爭奪的主要手段依然不是網(wǎng)點(diǎn)”， 除了前面提過的利用后臺(tái)對(duì)客戶需求的技術(shù)分析挖掘能力，加強(qiáng)于客戶關(guān)系外，劉世平還介紹了另外一個(gè)例子。
　　2001年的時(shí)候，美國一家在得州開展業(yè)務(wù)的銀行在一段時(shí)期內(nèi)連續(xù)關(guān)閉了一些設(shè)施豪華的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，當(dāng)時(shí)很多人以為這家銀行虧損厲害，干不下去了。“銀行一分錢沒有少賺，”劉說，這家銀行的撤點(diǎn)行為實(shí)質(zhì)上是對(duì)原有網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了整合。它依靠數(shù)據(jù)分析，對(duì)區(qū)域客戶消費(fèi)能力和特點(diǎn)進(jìn)行分析與歸納，將原有的網(wǎng)點(diǎn)整合為一些小型的和具有擴(kuò)散型功能的網(wǎng)點(diǎn)，靠近服務(wù)源或者消費(fèi)源，從而不僅降低了客戶的交易成本，還大大節(jié)約了銀行的運(yùn)營成本，為銀行增加了利潤。
　　“這就是技術(shù)的作用�！弊鳛橐粋�(gè)對(duì)中外銀行服務(wù)對(duì)比感受強(qiáng)烈的消費(fèi)者，劉世平得出了一個(gè)結(jié)論，“兩者的差別決不在于技術(shù)的占有量和先進(jìn)性，而在于如何能夠?qū)⒁延械募夹g(shù)利用得淋漓盡致�！�
　　體現(xiàn)在李連杰的這部影片中，也就是筷子亦能殺人的道理。
　　非技術(shù)因素干擾？
　　國內(nèi)銀行業(yè)太多的IT應(yīng)用案例都驗(yàn)證了純技術(shù)路線的蒼白。
　　2002年4月，中國銀行始于2001年10月份的電腦系統(tǒng)大集中，1040個(gè)分布在全國各地的電腦中心在經(jīng)歷持續(xù)一年多的艱難系統(tǒng)整合之后，最終以挖出廣東江門開平支行4.83億美元的虧空而廣受注目。像中行大規(guī)模的信息化始于上世紀(jì)80年代，但整個(gè)系統(tǒng)的整合一直到2000年年底才開始進(jìn)行，1000多家系統(tǒng)的整合除了技術(shù)應(yīng)用銜接的現(xiàn)實(shí)問題外，更大的難題在于，信息整合需要打破種種部門利益的藩籬，更會(huì)觸及到種種形形色色的灰色地帶，這對(duì)于模擬四級(jí)法人經(jīng)營的國內(nèi)銀行業(yè)來說，系統(tǒng)整合才徹底斷送了像許超凡這種蛀蟲的可乘之機(jī)。
　　國內(nèi)銀行業(yè)太多的IT應(yīng)用案例都驗(yàn)證了純技術(shù)路線的蒼白，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、管理體制、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)等非技術(shù)因素，要么成為技術(shù)推動(dòng)管理進(jìn)步的推力，要么就是牽制因素。對(duì)于國內(nèi)銀行業(yè)而言，產(chǎn)權(quán)模糊、管理粗放、賬外小金庫、企業(yè)文化蒼白、銀行家、監(jiān)管者、CIO等角色的缺席，如此多的頑疾，都是非技術(shù)工具所能在朝夕間改變的，從某種意義上，不能產(chǎn)生預(yù)期效益的技術(shù)改造只能說是錯(cuò)誤投資，甚至成為銀行新的不良資產(chǎn)。
　　從這樣的意義上來看，IT終究逃不脫技術(shù)應(yīng)用工具的角色，只有人才能賦予它超越工具的能量。僵化的體制只會(huì)使技術(shù)生銹，成為技術(shù)推動(dòng)進(jìn)步的扼殺者。對(duì)于簡單的技術(shù)迷戀主義者來說，他們無法想像文化的殺傷力。
　　從產(chǎn)品創(chuàng)新到服務(wù)意識(shí)，國內(nèi)銀行業(yè)要完成從為國有企業(yè)輸血到作為市場角色的覺醒，系統(tǒng)的大集中只是開端。更何況，現(xiàn)在還不是我們的銀行業(yè)奢談服務(wù)創(chuàng)新和數(shù)據(jù)挖掘這種未來話題的時(shí)候，未來5年內(nèi)將不良資產(chǎn)壓縮到10%，是許多清醒銀行家的現(xiàn)實(shí)邏輯，這其中當(dāng)然離不開信息工具的應(yīng)用。
　　“今天，國內(nèi)銀行業(yè)都開始接受這樣的一種樸素的管理哲學(xué)：CEO第一重要工作就是利用財(cái)務(wù)控制將企業(yè)增長放在首位。而像國內(nèi)四大銀行不良資產(chǎn)率高達(dá)24.5%以上，導(dǎo)入商業(yè)智能管理這樣的IT系統(tǒng)已經(jīng)是勢在必行�！眲⑹榔秸f。
　　像BI這樣先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)當(dāng)然不是國內(nèi)銀行業(yè)變革的根本。四大商業(yè)銀行總共雇員超過了130萬人，真正深刻理解銀行業(yè)的專業(yè)人依然奇缺，而既懂金融又熟悉IT的復(fù)合人才更是鳳毛麟角，裁員和換血?jiǎng)菰诒匦�。人們�?jīng)常把國有銀行比喻成“恐龍”，“恐龍的死就是因?yàn)橄�耗太大而反�?yīng)太慢。當(dāng)敵人咬住了恐龍的尾巴，它要用5分鐘才能將這個(gè)信息傳遞到大腦，再用5分鐘時(shí)間才能做出反擊，再先進(jìn)的IT工具也發(fā)揮不了應(yīng)有的作用”。
　　同質(zhì)化泥潭
　　拿著IT這樣的現(xiàn)代武器，指揮者卻依舊是滿腦袋的傳統(tǒng)觀念，結(jié)果可想而知。
　　與體制這樣的大問題糾纏在一起的，是國內(nèi)銀行業(yè)脆弱而畸形的微觀基礎(chǔ)，即便應(yīng)用了IT系統(tǒng)，也最后不得不落入同質(zhì)化競爭的泥潭。
　　與國有銀行從公司化改造-股份制改造-上市自上而下的變革相對(duì)照的是，銀行自身內(nèi)部的微系統(tǒng)改造也是刻不容緩，像國有專業(yè)銀行的運(yùn)營都是以銀行的賬戶為中心的，依賴的是一種純粹的資源經(jīng)營哲學(xué)，它與現(xiàn)代商業(yè)銀行以客戶為中心的服務(wù)理念簡直是大相徑庭。
　　從各大銀行儲(chǔ)蓄所都按客戶存取金額的大小分區(qū)辦理、提供差別服務(wù)到外匯寶、銀證通等金融工具的創(chuàng)新，細(xì)至提供飲料、咖啡、扶手椅之類的體貼服務(wù)，國內(nèi)銀行從為所有的客戶提供完全相同的服務(wù)，走向?yàn)椴煌�的客戶提供差異化服�?wù)本是一件大書特書之事。但是，從這種差異化的服務(wù)初衷與追求結(jié)果與真正現(xiàn)代商業(yè)銀行的服務(wù)理念都相去甚遠(yuǎn)——盡管服務(wù)的形式有所改變，但是這種差異化服務(wù)當(dāng)中所包含的客戶服務(wù)理念卻從根本上沒有任何改變。
　　國內(nèi)一家專門從事金融行業(yè)CRM系統(tǒng)推廣的企業(yè)CEO對(duì)之提出了尖銳的批評(píng): “國內(nèi)銀行為不同的客戶提供差異化服務(wù)的想法是好的，但是按照客戶的業(yè)務(wù)金額大小不同而提供差異化服務(wù)的做法卻是完全錯(cuò)誤的。從國外商業(yè)銀行服務(wù)客戶的理念和CRM系統(tǒng)所支持的客戶關(guān)系管理來看，銀行為客戶提供的差異化服務(wù)是按照客戶類型來進(jìn)行劃分而不是按照交易額度。如果按照廣州工行的差異化服務(wù)理念，就有可能會(huì)使銀行的優(yōu)質(zhì)客戶因?yàn)槭寝k理小額業(yè)務(wù)而耽誤了很多的時(shí)間，這與現(xiàn)代商業(yè)銀行所奉行的“二八”法則的服務(wù)理念是背道而馳的�！�
　　如果一種服務(wù)是一種極容易復(fù)制的差異化服務(wù)，不管它有什么樣先進(jìn)的IT工具作為支撐，它將會(huì)迅速地在國內(nèi)銀行中蔓延開來，從而變成為一種同質(zhì)化服務(wù)。就像幾年前幾大國有商業(yè)銀行在營業(yè)廳中免費(fèi)為客戶提供礦泉水服務(wù)一樣，而今天以光大銀行為代表的新興商業(yè)銀行所打出的新的服務(wù)廣告是：“您可以品嘗咖啡香濃的銀行”。從礦泉水到咖啡，銀行的客戶服務(wù)理念真的發(fā)生了質(zhì)的變化嗎？如果你沒有一個(gè)正確的以客戶為中心的服務(wù)理念，再好的CRM系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)也將無能為力。
　　拿著IT這樣的現(xiàn)代武器，指揮者卻依舊是滿腦袋的傳統(tǒng)觀念，結(jié)果可想而知，事實(shí)上，這或許正是國內(nèi)銀行業(yè)很少能拿出像當(dāng)年招行的“一卡通”這樣的令人耳目一新的創(chuàng)新服務(wù)的原因。
　　誰制造了技術(shù)誤區(qū)？
　　造成國內(nèi)銀行現(xiàn)在大談技術(shù)之戰(zhàn)的局面的始作俑者不是別人，正是外資銀行，是外資銀行導(dǎo)演了一出技術(shù)之戰(zhàn)的鬧劇，
　　在記者與有關(guān)各方接觸的過程中，很多人認(rèn)為目前中外銀行的差距中有很大一部分因素來自于技術(shù)，同時(shí)另一部分人認(rèn)為，這里可能有個(gè)誤區(qū)。
　　“說因?yàn)榧夹g(shù)也行，但是要說清楚是因?yàn)榧夹g(shù)的哪一方面！”高陽科技副總裁鄧景一始終表示了自己的謹(jǐn)慎。
　　“如果是負(fù)責(zé)任的廠商，就應(yīng)該起到良性的作用，”微軟（中國）市場部企業(yè)市場經(jīng)理郝慧有一點(diǎn)點(diǎn)激動(dòng)，她認(rèn)為，在市場型為重，一些不負(fù)責(zé)的廠商在有意識(shí)地誤導(dǎo)銀行，片面強(qiáng)調(diào)設(shè)備先進(jìn)、運(yùn)算速度快、便宜等等，這在某種程度上誤導(dǎo)了國內(nèi)銀行的認(rèn)識(shí)，造成在純技術(shù)的雪地上越滑越遠(yuǎn)。
　　“說設(shè)備多么先進(jìn)多么有優(yōu)勢并沒有錯(cuò)，大量的說明能給客戶帶來什么效果也沒錯(cuò)，”IBM大中華區(qū)金融事業(yè)部總經(jīng)理張烈生強(qiáng)調(diào)，“最關(guān)鍵的是必須要告訴客戶怎么去用才會(huì)取得這個(gè)效果。”張有著與郝慧相似的看法，后者認(rèn)為成熟的廠商有義務(wù)教育客戶，把正確有效的信息傳達(dá)給客戶，這是服務(wù)的一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容。
　　如果從另外一個(gè)角度來看，可能會(huì)有一些不同的看法。全球商業(yè)智能管理咨詢公司總裁劉世平一直對(duì)某次與國內(nèi)某銀行的一位負(fù)責(zé)人洽談一個(gè)解決方案時(shí)的經(jīng)理耿耿于懷，對(duì)方留給他的“認(rèn)識(shí)差距”的印象讓他很是吃驚。當(dāng)時(shí)雙方洽談的方案還沒影兒，對(duì)方的硬件設(shè)備都已經(jīng)買好了。那個(gè)負(fù)責(zé)人豪爽地告訴劉世平，這些一共花了幾千萬元，而留給這個(gè)解決方案的只有幾十萬元。
　　“另請(qǐng)高明吧。”劉起身就走�！皼]法做，有些人連基本的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的概念都沒有�！�
　　業(yè)界盛行的另外一種說法是，造成國內(nèi)銀行現(xiàn)在大談技術(shù)之戰(zhàn)的局面的始作俑者不是別人，正是外資銀行，是外資銀行導(dǎo)演了一出技術(shù)之戰(zhàn)的鬧劇，而試圖利用此間隙對(duì)中資銀行攻城略地。在中國信息化正趨于新一輪熱潮的進(jìn)程中，這樣的猜測并非毫無依據(jù)。畢竟，這樣的事情在中國并不是沒有發(fā)生過。
　　“技術(shù)并非不重要，重要的是如何將其轉(zhuǎn)化為競爭力。”作為在金融行業(yè)的比較成功的解決方案供應(yīng)商，IBM大中華區(qū)金融事業(yè)部總經(jīng)理張烈生的一句話或許更有意義。
　　劉世平認(rèn)為，上述事例在現(xiàn)實(shí)中比比皆是，這些令人大跌眼鏡的舉措背后，折射的恰恰是差距。如果國內(nèi)銀行還需要不斷發(fā)展，并將不可逆轉(zhuǎn)地投身于國際競爭，如果說國內(nèi)銀行在認(rèn)識(shí)上還存在誤區(qū)的話，更應(yīng)該反省的不是那些威脅的力量，而是自身。

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