一個有效率的呼叫中心不能只是將自我的運營效能和質(zhì)量做好，還必須扮演好作為客戶和企業(yè)之間潤滑劑的角色。畢竟企業(yè)要達(dá)到營利的目的和客戶要求服務(wù)要好的訴求是有沖突的，呼叫中心僅僅只是做好自己的工作是不夠的，也就是說座席人員如果只是很有禮貌的結(jié)束客訴或咨詢但卻無法確實回復(fù)解決問題的行動步驟，那客戶對呼叫中心服務(wù)的印象只是很有禮貌但無濟(jì)于事，對企業(yè)整體服務(wù)質(zhì)量和滿意度的印象分?jǐn)?shù)也會打折扣，所以呼叫中心在執(zhí)行業(yè)務(wù)上面不能見樹不見林，除了本身的本職學(xué)能做到位之外，對跨部門和后臺作業(yè)的整體服務(wù)體系也要了如指掌，更進(jìn)一步起帶頭作用改造作業(yè)流程，提升企業(yè)在客戶心中的價值。

　　 呼叫量又是從另一組變量形成的函數(shù)，包括客戶數(shù)、產(chǎn)品種類、營銷活動數(shù)量/頻率、出帳數(shù)量/質(zhì)量等等，是一個較難預(yù)測的變量，一般都是從過去歷史呼叫量作回歸分析或時間序列分析，然后對未來再做統(tǒng)計上的預(yù)測。呼叫量不是短期內(nèi)能夠容易被改變的，但可以透過問題剖析模式(Problem Resolution Techniques)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程改善，作為中長期運營績效改善的基礎(chǔ)。座席人員數(shù)在短期內(nèi)是可以變動的，但成本考慮的前提下是無法隨意擴(kuò)張的，所以也只能拿來做中長期的變量看待。

　　服務(wù)時長往往是座席人員的技巧加上經(jīng)驗，在銷售及服務(wù)供裝的基礎(chǔ)上所體現(xiàn)出來的具象成績，在管理者的經(jīng)驗法則里，這是最重要的績效指標(biāo)，他不但決定了平均等待時長，也決定了座席人員數(shù)的多寡，也間接影響掉線率的高低。所以對服務(wù)時長的調(diào)研分析往往對運營效率有很大的幫助，透過群組分析(Cluster Analysis)可以更精確的向下挖掘(drill down)較精細(xì)的呼入原因加以分析，進(jìn)而了解那些流程或腳本話術(shù)可以產(chǎn)生舉足輕重的80/20改善效應(yīng)，而將所有的解決方案做成效分析和優(yōu)先級之后，又有哪些方案是有所謂的快速效果(LHF, Low Hanging Fruit)，也就是不用花大力氣馬上就可以得到成效的。這樣的作業(yè)績效改善過程，同時也會帶出相關(guān)的跨部門作業(yè)流程改善，從而將整個企業(yè)的銷售服務(wù)流程做一番整理，這也就是呼叫中心對企業(yè)內(nèi)部流程改造所起的帶頭作用，幫助降低成本、增加滿意度、提高忠誠度。

　　在線率衡量的是座席人員在生產(chǎn)在線服勤的紀(jì)律，也就是如果一天上崗八個小時，在聯(lián)機(jī)操作或待命的時長是六個半小時，那在線率就是百分之八十。飽和率則將這百分之八十的在線率再往下剖析，實際在作業(yè)生產(chǎn)的時長又是多少，如果承上例，實際作業(yè)的時長是五個半小時，則飽和率就是百分之八十五。一般而言，在線率的要求標(biāo)準(zhǔn)在百分之八十五以上，而飽和率的要求也是在百分之八十五以上，要達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)可以運用好的排班系統(tǒng)輔佐有效的管理制度，數(shù)據(jù)客觀公開，賞罰分明落實，工作紀(jì)律自然容易成型。

　　KPI在呼叫量的管理上比較容易客觀實現(xiàn)，因為從交換機(jī)上能拿到很多相關(guān)的數(shù)據(jù)做統(tǒng)計分析，在質(zhì)量的管理上則必須加以量化，這就有賴對電話側(cè)錄的輔助工具幫助完成，實時監(jiān)控質(zhì)量有其執(zhí)行上的困難以及成本的問題，側(cè)錄反而能大量抽樣檢測，對管理者的時間管理方面也比較能集中處理。就算對以往的電話交談內(nèi)容檢測無法挽回已發(fā)生的事實，但一則對座席人員可以起一個警惕的作用，另則亡羊補(bǔ)牢為時未晚，還是可以幫助企業(yè)了解服務(wù)的質(zhì)量。前面已經(jīng)提到對座席人員的培訓(xùn)重點，所以在提供服務(wù)的過程中必須就培訓(xùn)過的重點以實例來監(jiān)測工作是否有依循培訓(xùn)內(nèi)容實施，針對正確性、禮貌性、主動性、同理心所代表的實際腳本或行動描述，具體的勾選出所聽到的內(nèi)容，如此可避免主觀意識，又能具體據(jù)實，方便溝通與導(dǎo)正是對事不對人。最好進(jìn)行交叉檢測，避免由單一個人決定所有的檢測成績，有兩個好處，一是避免個人主觀影響公平性，二是增加抽樣檢測量提升正確性。規(guī)模大的呼叫中心甚至?xí)�設(shè)置專責(zé)單位做質(zhì)量檢測，以免占用太多管理者的時間，不過要注意溝通的暢通，讓帶人主管先了解并同意檢測的結(jié)果，有必要的話可做修訂，否則反而讓主管領(lǐng)導(dǎo)的威信受到質(zhì)疑，所以連帶的在生涯規(guī)劃路程圖上，讓檢測單位的人員成為帶人主管的先決條件之一，不啻一石二鳥之設(shè)計。

　　不論是呼叫量或是質(zhì)量績效評估，有了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)就可以實施統(tǒng)計數(shù)量分析幫助帶人主管更有效率的管理，譬如設(shè)計一套統(tǒng)計控管程序(SPC, Statistical Process Control)，讓帶人主管能一目了然他的團(tuán)隊里面那些人需要注意，而能把有限的時間花在刀口上，針對重點做改善以收立竿見影之效，然后再循環(huán)檢測周期一步步的讓團(tuán)隊走上正途。這個控管程序的重點在根據(jù)歷史紀(jì)錄推算出某個KPI統(tǒng)計量(如人均呼叫量)可接受的變異空間(如上下兩個標(biāo)準(zhǔn)差)，再把所有要監(jiān)測的統(tǒng)計量匯入圖表，觀察哪些監(jiān)測點落在可接受的變異空間之外，只要針對這些屬于真正異常的監(jiān)測點，做深入的調(diào)研與觀察，并決定改善行動方案。這種例外管理方式比較適合于管理同質(zhì)且規(guī)模大的作業(yè)單位，再加上紀(jì)律方面的出勤紀(jì)錄與團(tuán)隊行為考評，就可以做出綜合的平衡計分卡(Balanced Score Card)，根據(jù)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)對各個評分類別所賦予的權(quán)重會因為運營的階段不同而有所改變(譬如在快速成長期對呼叫量偏重，在成熟期對質(zhì)量偏重)，最后綜合評分可作為額外獎勵或年終考核的依據(jù)，不但依據(jù)事實，更綜合了所有的工作實績，提供主管和下屬一個公平公開的績效考核平臺。

• 呼叫(接觸)中心在營銷業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略重要性
• 呼叫(接觸)中心在CRM領(lǐng)域中所扮演的角色
• 呼叫(接觸)中心運營管理的核心技能
• 呼叫(接觸)中心的技術(shù)平臺與其歷史沿革
• 呼叫(接觸)中心的由來與功能演進(jìn)

 

上海益遜通(eSOON）公司供稿 CTI論壇編輯