在九十年代，融合曾經(jīng)是“整合運營商”中的一個時尚話題。但是除了一些簡單的服務(wù)捆綁外，并沒有為運營商帶來實質(zhì)性的價值。然而經(jīng)過近二十年的徘徊，IP網(wǎng)絡(luò)的逐漸成熟使人們再次看到融合的出現(xiàn)，而這一次使我們接近了融合的愿景——任何內(nèi)容，任何網(wǎng)絡(luò)，任何終端，任何客戶的需要開始實現(xiàn)。在融合的環(huán)境中，電信服務(wù)的價值鏈發(fā)生了根本的變化。網(wǎng)絡(luò)逐步趨于商品化，其單一的價值開始下落。大量的服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商加入電信服務(wù)的領(lǐng)域，而使電信服務(wù)的游戲規(guī)則發(fā)生了重大的改變。因而對電信運營商幾十年的運營模式提出了挑戰(zhàn)，使運營商必須重新評估自身的定位及新的運營模式才能在新的環(huán)境中不斷發(fā)展。從現(xiàn)有的運營模式到新的運營模式，電信行業(yè)將經(jīng)歷一場艱巨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，包括企業(yè)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)流程和業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型，經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)型，市場和營銷的轉(zhuǎn)型，客戶管理和渠道管理的轉(zhuǎn)型，網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型等全方位的轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型的過程中，運營商及任何想?yún)⑴c電信服務(wù)的企業(yè)必須共同努力逐步建立一個演進的生態(tài)環(huán)境才能滿足客戶需求，在日趨激烈的競爭中，不斷發(fā)展，創(chuàng)造價值。
在融合的環(huán)境中，電信服務(wù)的新價值鏈已經(jīng)形成。它由幾個主要方面組成：內(nèi)容及應用，門戶及基礎(chǔ)設(shè)施，網(wǎng)絡(luò)包括固網(wǎng)與移動網(wǎng)，服務(wù)創(chuàng)新，客戶管理，終端。在價值鏈中的定位有不同的選擇。用運營商做例子，其可扮演的角色包括全業(yè)務(wù)、移動、固網(wǎng)、虛擬運營商等。下圖顯示了不同的運營模式及其在價值鏈中的定位。
新的價值鏈在服務(wù)的廣度和深度上都對運營商提出了新的挑戰(zhàn)。在廣度上，服務(wù)的價值已經(jīng)從單純的連接服務(wù)和語音服務(wù)發(fā)展到數(shù)據(jù)服務(wù)，內(nèi)容及應用服務(wù)，管理服務(wù)等更高價值的服務(wù)。在深度上，原有的服務(wù)創(chuàng)新和客戶管理已不是單純的捆綁和出帳，而是有目標的服務(wù)開發(fā)（focusedoffering）以及個性化的“無縫”服務(wù)和客戶關(guān)懷。
上圖所示，運營商對于其定位有著多種選擇。橘黃色表明運營商扮演全面的角色，蘭色表示部分角色，淺蘭色表示由第三方或合作伙伴提供。
在眾多的價值鏈定位的選擇中，關(guān)鍵是運營商必須決定其是否扮演所有的角色，及在要扮演的角色中，是否能比其他人做得更好。一旦決定了定位，運營商必須有堅持到底的決心。放棄不予競爭的部分，堅持自身的優(yōu)勢及既定的方向，而不是在執(zhí)行的過程中搖擺不定，才能取得商業(yè)效果。
另外，在新的價值鏈中，提供數(shù)據(jù)服務(wù)的實現(xiàn)要遠比語音服務(wù)復雜的多，它需要新的業(yè)務(wù)能力及商業(yè)模型，通常包括第三方的配合，如服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商。人們將發(fā)現(xiàn)滿足所有的客戶是非常困難的，因此客戶群體劃分，清晰的商業(yè)策略，及有效的合作伙伴是成功的保障。
當新進入的電信服務(wù)參與者們正在建立其服務(wù)能力和基礎(chǔ)設(shè)施時，電信運營商所面臨的挑戰(zhàn)是轉(zhuǎn)型。從網(wǎng)絡(luò)連接和服務(wù)的提供到數(shù)據(jù)和增值服務(wù)的提供，從產(chǎn)品為主到客戶為主，從唯一的運營商到多家運營商，從“獨行俠”的角色到合作伙伴聯(lián)盟，所有這些改變都意味著電信運營商的全面轉(zhuǎn)型是其繼續(xù)發(fā)展和獲得利潤的重要任務(wù)。而轉(zhuǎn)型涉及到組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)流程和業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型，經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)型，市場和營銷的轉(zhuǎn)型，客戶管理和渠道管理的轉(zhuǎn)型，網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型等，因而是對現(xiàn)有模式的根本變革。IBM成功的在全球為一些電信運營商設(shè)計和實施了轉(zhuǎn)型方案，包括Spring,Vodafone,NexTel,SKT, 日本電信等。在國內(nèi)，IBM與華為合作使華為在企業(yè)發(fā)展及全球化上有了顯著的效果。事實證明轉(zhuǎn)型雖然艱巨，但卻是企業(yè)在新的融合環(huán)境中持續(xù)發(fā)展必經(jīng)之路。
總而言之，融合為電信行業(yè)帶來巨大的商機和挑戰(zhàn)。前面我們談到在企業(yè)客戶市場中，運營商的最終客戶從企業(yè)轉(zhuǎn)向集成商和外包商，也看到新的價值鏈中應用與內(nèi)容服務(wù)的重要角色。英國的例子顯示了電信運營商和IT廠商間的相互進入各自的傳統(tǒng)市場。由此我們看到，在新的融合環(huán)境中為客戶提供高價值的服務(wù)的目標使服務(wù)/內(nèi)容提供商，電信運營商，集成商，及IT廠商之間都存在著既是競爭對手又是合作伙伴的多重關(guān)系。因此建立一個有效的共贏的生態(tài)環(huán)境是所有電信服務(wù)參與者共同努力的目標。
