許乃威 2007/06/21
最小方差管理法揭示了呼叫中心管理上很重要的一個突破，也就是讓目標管理終于具體可行
試想一個兩個呼叫中心過去一周的服務(wù)水平都是80，一家每天在78到82這中間很穩(wěn)定的上下，另外一家每天在50到88中間震蕩，雖然這兩家服務(wù)水平都是80（因為是平均以后的結(jié)果），而且后面這一家最高作到的服務(wù)水平還比第一家高些，但請問你會覺得哪一家呼叫中心管理的比較好些？
有小西和小呆兩個人，每天早上公司8點要開會，兩個人平均到達公司的時間，都是早上8點，小西最早不會早于7點55分來公司，最晚也不會晚于8點5分來公司，但小呆最早會7點半就來了，最晚也會遲至8點30分才來。
雖然兩人平均到達公司的時間，都是早上8點，但請問，你比較喜歡跟哪一位開會？
兩位座席員小乖和小飛的平均通話時長都是200秒，小乖通話基本上都是在220秒到180秒中間，小飛通話時長的分布卻非常的廣，在300秒到100秒中間很不穩(wěn)定的分布，請問你作為排班師，你比較喜歡安排小乖上崗，還是小飛？
兩位座席員小花和小夢，兩人工時利用率都是69％，都達到公司要求，但小花工時利用率很穩(wěn)定在67到71中間來回，而小夢卻是有時會拼了命接電話，工時利用率沖到77，有時會進行夢中神游，不知道到哪里休息了，工時利用率會下降到61，請問你如果是值班班長，你會比較喜歡用小花，還是小夢？
我們等下還會看到一個實際的案例，從平均通話時長的數(shù)據(jù)，盡然可以看到某一個座席員打算要離職了，看到了座席員心中的不穩(wěn)定。
這些問題，都不是平均法可以解決的，也不是平均法打算要解決的。
因為平均法強調(diào)的，就是一個平均的概念，它不管這個群體里面，每個個體的表現(xiàn)差異。
但在呼叫中心里面，每個人的表現(xiàn)差異，常常才是真正管理的重點。
為了彌補平均法的不足，最小方差管理法就應(yīng)運而生。
最小方差管理法，在平均法的管理基礎(chǔ)上，增加了一個管理的指標：方差，也就是測量群體里面，每個個體表現(xiàn)差異。
最小方差管理法強調(diào)的是，平均數(shù)雖然重要，但需要跟方差這個指標一起來看，不能單看平均數(shù)而已，平均數(shù)不足以把所有的事實和真相都表達出來。
最小方差管理法強調(diào)的是，每一個平均數(shù)的旁邊，都應(yīng)該要有一個方差的數(shù)據(jù)，同時表明這個平均數(shù)里面，個體差異性到底有多大。
而最小方差管理法認為最重要的管理，不是管理這個平均數(shù)，而是管理這個方差，要做的管理，就是努力縮小這個方差，努力縮小個體里面的差異。
最小方差管理法揭示了呼叫中心管理上很重要的一個突破，也就是讓目標管理終于具體可行。
上海移動客戶服務(wù)中心總經(jīng)理呂留芳在5月份CTI論壇的大會上，有這么一段講話：
『我們是人，我們二千個人怎么去縮小這個偏差，所以我們怎么去對標，找一些標桿公司，標桿公司說不行，你們這個太專業(yè)了，最后就找到我們同行，我們找過CCCS還有亞太地區(qū)的去做我們的工作，我們最主要是想通過學(xué)習(xí)的方式最后去制定這個標桿。。�！�
為何上海移動想要去找標桿？因為她們想要解決在呼叫中心管理上，根本無法進行目標管理的重大難題。就由我前面講的，服務(wù)水平、平均通話時長、座席員四率管理，根本無法定義怎樣的數(shù)字是好是壞，而目標管理最重要的基礎(chǔ)，不就是要訂出好壞的標準，然后對目標達標率進行考核嗎？
聯(lián)想、微軟、上海移動，解決這個困境的辦法，就是去找標桿數(shù)字，利用行業(yè)里面其它具有參考性價值的標桿數(shù)字，幫助自己定下努力的目標，有了這個目標，才可以進行目標管理。
但使用標桿管理的呼叫中心，在中國占不到1％的比例，其它沒有作標桿管理的呼叫中心，要怎么作目標管理？
而且做了標桿管理，問題就解決了問題嗎？國外這些認證公司作出來的這些標桿數(shù)字，對中國呼叫中心運營來說，真的是『最佳數(shù)字』嗎？
微軟所投資的外包呼叫中心─上海微創(chuàng)大宇宙常務(wù)副總裁徐欣在上個月同一個場合，講了一段話，提供了一個有趣的線索，他們同樣也是通過國外認證公司的標桿管理的，他說：
『但是任何的標準也有局限性，我們在06年開始做了自己內(nèi)部的認證項目，就是內(nèi)部認證就可以。。�！�
筆者沒有親自聽到徐欣的演講，無法確認徐欣的談話內(nèi)容，但這段話卻剛好是最小方差管理法講到的另外一個重點：
標桿可以不必外求，利用內(nèi)部數(shù)據(jù)足以豎立標桿，而且是最好的標桿。
最小方差管理法是一個嶄新的管理思路，它吸收了六標準差的精神，并且加以發(fā)揚光大，筆者用雁行理論具像化的加以說明：
筆者有一次在探索頻道上看到一個很感人的故事，原來世界上有一群大雁，每年過冬時，都會飛越世界最高峰─珠穆朗瑪峰，到世界的另外一邊過冬。
要飛越世界最高峰，這是何等困難的挑戰(zhàn)，這群大雁不只要飛到極高的高空，還要忍受酷寒的天氣，以及高空隨時會有的氣流。大雁們會有一只領(lǐng)頭雁帶隊，排成很漂亮的人字隊形，抓住最好的時機開始飛越珠穆朗瑪峰。
故事最感人的是隊伍中，會有小的雁，會有飛得慢的雁，會有受傷的雁，這一群大雁的挑戰(zhàn)不只是要飛越世界最高峰，還要把所有大雁都帶過去高峰的另一頭。
影片中看到隊伍中所有排在后面的雁子，都知道自己的命運掌握在一件事情上，就是他們能不能跟上飛行的團隊，只要它脫了隊，它只有死在珠穆朗瑪峰的命運。而帶頭的大雁知道，它的工作就是要維持一致的速度，讓大家保持一致的距離和隊形，只有保持一致的隊形，才能享受到高空氣流的推動作用，大家形成一個滑翔翼一般的一張大傘，讓風(fēng)帶著大家自然的往上，不然光是拍動翅膀，是不可能飛到那種高度的。
這群大雁飛過珠穆朗瑪峰的故事，被完整的拍了下來，非常的感人，但它給我們的啟示不只是感人而已，而是要飛過世界最高峰，要飛得過去，不是飛得快，而是團隊里面每只大雁的飛行速度、彼此距離，都保持最高度的一致，方差最小，這群大雁才會有機會飛得過去。
最佳的團隊，是團隊里面每個成員的行動、工作表現(xiàn)，都保持最高度的一致，方差最小，這就是呼叫中心的最佳團隊。
呼叫中心傳統(tǒng)的KPI指標是失效的，因為你不知道服務(wù)水平做到多少算是最好，平均通話時長多短算是最短，只有用新的KPI指標來測量才能真正測量什么是呼叫中心的最佳團隊。
關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問 email: will_hsu@126.com
作者供稿 CTI論壇編輯
