CRM成功實施ABC

建苗編譯 2003/02/27

　　Gartner曾斷言，從企業(yè)用戶的角度考慮，到2006年50%以上的CRM項目會被認為是失敗的。其實到目前為止已經有不少用戶發(fā)現(xiàn)，CRM項目的實施與自己的預期相距甚遠。這些已投入大量資金但卻岌岌可危的CRM項目還有救嗎？打算實施CRM項目的用戶又該如何繞開CRM的陷阱？

挽救CRM于邊緣

　　如果在CRM項目實施一年后仍然看不到甚至預期經濟效益的一半，那就說明CRM出問題了。其實另外兩個報警信號在較早出現(xiàn)的時候就應該引起重視：一是成本超支或超過期限；二是員工抱怨使用不方便或性能不符合承諾。

　　經驗表明，岌岌可危的CRM項目是能夠挽救的。每個失敗的CRM項目都會存在目標定義不明確、組織結構或技術支持等方面的弱穴處。要針對這些方面加以分析，才能查出問題的癥結所在，從而制定相應的補救措施。

　　業(yè)務目標啟動CRM項目之前未能明確業(yè)務目標是導致CRM項目失敗最常見也最主要的原因。通常面對眾多CRM方案，企業(yè)用戶會采取“大爆炸式”的方式來實施，即試圖讓系統(tǒng)涵蓋業(yè)務的所有方面。但隨著項目規(guī)模的擴大，系統(tǒng)開發(fā)自身的特質卻使得新功能的增加非但沒能支持業(yè)務目標，反而提高了開發(fā)成本和維護難度。

　　所以挽救行動的第一步就是分析實施CRM的最初動機，IT部門和業(yè)務經理必須共同來分析和構思，否則前者會認為業(yè)務目標模糊不清，而后者會認為IT是一個路障。事實上很多企業(yè)用戶在評估CRM系統(tǒng)的需求之后，發(fā)現(xiàn)自己的業(yè)務目標缺乏重點，所以首先必須全面調查可能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的任何活動。只有少數(shù)沒發(fā)現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略問題的企業(yè)用戶可以直接分析另外兩個可能的故障原因。

　　組織調整 CRM系統(tǒng)的成功取決于用戶，而很多用戶的客戶服務人員通常是跟其客戶直接聯(lián)系，所以必須對這些直接使用CRM系統(tǒng)的的客服人員進行培訓。只有當他們認為CRM實施中對信息的共享能夠滿足自己的利益時，才會去共享自己的客戶資源，并接受由此帶來的風險。對于最初決定實施CRM的決策層來說，他們要決定是否讓組織去經歷更多的變化，如果企業(yè)文化無法支持預期的目標，那就只有一條路可走：降低預期目標。

　　技術折衷如果企業(yè)不清楚自己想從CRM系統(tǒng)得到什么，技術也將成為與組織調整一樣難以解決的問題。從開始選擇合適的CRM架構以滿足企業(yè)需求時，問題就已經存在。很多供應商承諾其應用軟件適用于單一的CRM流程，如客戶服務支持、銷售跟蹤等。但用戶的數(shù)據(jù)來自不同的數(shù)據(jù)源，不同的應用軟件之間將出現(xiàn)難以集成和管理的現(xiàn)象。比如信息不完整、用戶必須多次登錄、數(shù)據(jù)模型不一致、數(shù)據(jù)輸入標準不一致等。這類問題中的任何一個都會阻礙內部員工的使用，更不用說客戶了。

　　像Oracle、PeopleSoft、SAP、Siebel等市場領導廠商提供的集成套件雖然容易管理和集成，但可能會誘導用戶部署比實際需要更多的模塊，而且它們可能無法與其他應用軟件很好地集成，從而導致任務分配不均等現(xiàn)象。所以在這種時候技術上的領先性已經不是第一位的，更重要的是用戶自身的需求。

　　確保正常一旦發(fā)現(xiàn)了CRM系統(tǒng)在業(yè)務、組織或技術上的斷點，企業(yè)決策層就應該采取挽救行動。在補救過程中，決策層必須把握好已有的資金投入與追加投入之間的平衡，千萬不能因為已經投入大量資金，而被迫繼續(xù)開發(fā)系統(tǒng)。此時的關鍵在于增強有效模塊，拋棄多余部分。

　　縮小CRM項目的規(guī)模不失為一個相對穩(wěn)妥的解決辦法，比如只保留那些能夠為企業(yè)增加利潤的模塊，雖然有些急功近利，但以后仍然可以在保留了基本模塊的基礎上，逐步按照需求增加新特性。

規(guī)避CRM陷阱

　　救CRM于危難之中自然很有成就感，但防患于未然才是真正的CRM投資之道。成功部署CRM的用戶一致認為：軟件會從文化、程序和技術這三個方面影響一家企業(yè)。根據(jù)這三點，可以為實施CRM項目開出這樣一張藥方：爭取支持、分步實施、考慮難度。

　　“得到高層主管的支持”是一句老掉牙的格言。說ERP是一把手工程時雖然沒有包括CRM，但企業(yè)信息化從某種程度上來說都與一把手關系密切。CRM肯定會改變企業(yè)跟蹤信息的方式，比如迫使員工從一種熟悉的電子表格軟件轉換到CRM軟件，而且每個人只有共享越多的信息，用于預測和分析的信息才越有價值。如果某個部門認為客戶的數(shù)據(jù)神圣不可侵犯，這一定會危及整合數(shù)據(jù)的準確性，這種時候誰能夠協(xié)調好各個部門的利害關系？只有企業(yè)的決策層領導。企業(yè)的變化不會自然而然地出現(xiàn)，要讓預期的變革成為現(xiàn)實需要權威的高層人士出面，爭取員工對這種變革的支持。

　　分步實施是成功部署CRM軟件的企業(yè)用戶的經驗之談。“先從能夠迅速解決的地方著手，同時建立信任和信心，然后逐步前進�！毖驖u進的部署方式很適合模塊化的CRM軟件，在開始部署CRM軟件的時候應該關掉其中許多功能，其特殊功能可以逐步添加。很多業(yè)界人士承認，通常經過一次或多次嘗試后，CRM實施才會取得成功，沒有哪個用戶愿意為嘗試而承擔過多風險，所以要從最小、最容易的部分開始。

　　CRM軟件有三個基本層面：應用軟件本身、存放信息的數(shù)據(jù)庫和Web界面。每個層面都包括多個子部件，改變其中一個都會導致其他連鎖反應。所以用戶需要深入了解CRM內部結構的高度關聯(lián)，以便準確預測變動對上下游的影響。網絡的可靠性也是必須考慮的技術因素之一，尤其是銷售網絡的可靠性和安全性。

留意CRM的隱性成本

　　很多供應商看好CRM，是因為它是IT中少數(shù)幾個投入增加的領域之一。根據(jù)Cahners In-Stat的預測，到2005年，全球CRM方面的開支將從2002年的94億美元增加至306億美元。

　　然而其中大部分可能不會得到合理投入，因為不少用戶往往會低估CRM項目的成本。Gartner表示，絕大多數(shù)實施CRM項目的企業(yè)把項目成本低估了40%～75%。許多公司只是估算了CRM項目最明顯的成本，如軟件許可費用和咨詢費用。其實CRM項目還包括其他許多成本，如項目規(guī)劃、人員培訓、項目測試、文檔編制、數(shù)據(jù)維護、軟件集成、項目管理等。

　　單單考慮CRM項目的可見成本就已經不菲，其隱性成本更是高得駭人。盡管投入如此多，還是有很多CRM項目失敗，所以控制成本、避免失敗一定要知道CRM存在的隱性成本。以下是為CRM制定預算時必須密切關注的四個重要方面：

　　人員培訓公司通常需要培訓職員，以便懂得如何操作CRM軟件。但低估了CRM項目的難度和持續(xù)時間卻是企業(yè)用戶容易犯的嚴重的錯誤之一，從而低估了人員培訓所隱含的培訓成本。

　　數(shù)據(jù)維護 CRM涉及繁重的數(shù)據(jù)收集工作，以發(fā)現(xiàn)潛在客戶、描述客戶購買習慣和偏好。而數(shù)據(jù)不是一成不變的，它們需要不斷維護以糾正錄入錯誤、確保數(shù)據(jù)最新。例如客戶改變地址或退回訂單，就要更新數(shù)據(jù)。如果客戶數(shù)據(jù)以每月2%的速度遞減，那就相當于每年整個客戶數(shù)據(jù)庫的1/4在遞減。劣質數(shù)據(jù)將影響CRM的實施效果，所以列入維護成本很重要，而許多公司并沒有估算到收集與維護客戶資料的實際成本。

　　軟件集成 CRM軟件通常需要某種集成，以便全面了解客戶，并利用該信息開展銷售活動。例如，CRM軟件通常需要與企業(yè)的ERP系統(tǒng)集成，以提供訪問交易數(shù)據(jù)的功能。根據(jù)不同的IT戰(zhàn)略，一些企業(yè)用戶可能會決定集成不只一家廠商提供的CRM軟件，采眾家之所長。集成的需求不斷增加，費用也就會不斷增加。

　　項目管理項目管理是正確評估及控制成本的核心所在，經驗表明，它是另一個隱性成本的重要來源。若立足于臨時權宜的出發(fā)點，CRM項目就不可能得到有效管理。所以首先應該把它看做業(yè)務戰(zhàn)略，其次才是IT計劃。關鍵在于，一開始就全面評估公司的客戶服務戰(zhàn)略，然后弄清楚CRM項目如何支持這項戰(zhàn)略。Gartner強調項目管理方案應該包括總體擁有成本評估、投資回報分析、效益分析等內容，并且要在CRM項目實施的整個階段定期跟蹤項目轉折點、資源及成本。

　　不管您在CRM項目上期望的實際投資是多少，也不存在所謂統(tǒng)一的標準，但AMR Research建議：公司規(guī)劃CRM項目的總預算應當是軟件實施、服務、硬件和培訓成本的3～4倍。

計算機世界網(www.ccw.com.cn)

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