基于CAM的CRM戰(zhàn)略應用
——國內航空公司業(yè)CRM戰(zhàn)略透視之一
李少華
2003/07/31
利潤最大化：SARS讓國內航空公司業(yè)回歸企業(yè)運營本質
自前年的9·11，到去年的兩起空難，再加上今年的SARS，中國的航空公司業(yè)正經受著空前的磨難。目前雖然警報已經解除，但國內航空公司普遍陷入巨額虧損的困境，在危機的陰影中尋找出路將是一個長期而艱巨的任務。如果說恐怖事件、戰(zhàn)爭與經濟衰退已成為影響航空公司興衰的典型變量，那么SARS帶給航空公司業(yè)的則是一次“非典型襲擊”。全世界的航空公司正在千方百計地應付“非典”的負面影響，同時，我們也注意到國內幾乎所有的航空公司都將“扭虧、盈利”確定為復蘇計劃的核心，并以此來審視自己的各項戰(zhàn)略舉措，包括CRM戰(zhàn)略的實施應用。如果國內航空公司業(yè)能由此回歸企業(yè)運營的本質，步入理性、健康的發(fā)展之路，也算是SARS帶給國內航空公司業(yè)的“非典型收獲”。
CRM：可能的救命稻草
種種跡象表明，國內航空公司的各項舉措將圍繞“以客戶為中心”的服務理念來設計，以贏得更大客戶份額，而針對高端客戶的CRM戰(zhàn)略應用必然成為競爭的重要組成部分。其原因在于，即使在SARS肆虐之際，良好的CRM戰(zhàn)略框架及其應用仍能為航空公司帶來不菲的回報：
深圳航空公司——一家主要以深圳為基地的地方航空公司，在SARS影響最為嚴重的5月，竟然做到了盈虧平衡，航空市場略有啟動后，6月份即開始盈利。而深航的核心競爭力在于對終端市場的超強控制力，其以常旅客計劃、協(xié)議客戶服務體系、直銷網絡與呼叫中心為基礎的CRM戰(zhàn)略框架正是產生這種終端市場控制力的源泉。最近，作為“復蘇計劃”的重要部署，深航已經全面啟動公司CRM戰(zhàn)略實施項目，以保持和擴大CRM應用對企業(yè)利潤的長期貢獻。
某國內航空集團，由于其主要航空基地幾乎包括了國內所有的SARS重災區(qū)，預計整個上半年的旅客承運量比去年同期至少下降了35%，但由活躍常旅客會員貢獻的旅客乘機量仍維持在去年同期的95%左右，該集團同樣對于利用其自身相對完整的CRM戰(zhàn)略框架全面啟動航空市場充滿信心。
傳統(tǒng)的觀點認為，航空公司的主要資產構成包括航權資產、基礎運營資產和人力資源資產。但SARS讓我們進一步清楚的認識到，從長遠看，公司核心競爭力不僅僅取決于核心技術、研發(fā)團隊、營銷網絡、企業(yè)文化等，更在于它能為客戶提供多少價值，而由此形成的客戶資產（Customer Assets , CA）將形成企業(yè)真正的核心競爭力。CRM戰(zhàn)略的實施正是客戶資產管理（Customer Assets Management, CAM）理論在企業(yè)管理中的具體實踐。
客戶資產管理
從八十年代初美利堅航空公司推出全球第一個常旅客計劃Aadvantage開始，北美以及歐洲的航空公司業(yè)就在不斷的探索將CRM作為一種企業(yè)競爭戰(zhàn)略實施，其主要戰(zhàn)略目的被定位為“贏得、擴大和保持高價值客戶群”。
在企業(yè)實踐中，為使企業(yè)所擁有的高價值客戶資源顯性化，并能夠就相應客戶關系對企業(yè)未來盈利影響進行量化分析，布拉特伯格（Robert Blattberg）和丹頓（John Deighton）最早提出了客戶資產權益(Customer Equity)的概念。之后，拉斯特（Roland T.Rust）、齊森爾（Valarie A.Zeithaml）、勒門（Katherine N.Lemon）將企業(yè)的客戶資產定義為“所有客戶終身價值折現現值的總和”，他們認為“客戶的價值不僅僅是客戶當前的盈利能力，也包括企業(yè)將從客戶一生之中獲得的貢獻流的折現凈值”。由此，“客戶資產最大化”成為企業(yè)基本戰(zhàn)略目標，依此來考慮企業(yè)整個經營范圍以及資源有效配置的客戶資產管理構成規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略體系的基礎。在企業(yè)競爭戰(zhàn)略層面，“以客戶為中心”的CRM戰(zhàn)略成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略核心，企業(yè)核心競爭力的提升最終表現為促使客戶資產總額實現增值。
有關CAM的理論與實踐，在國外已經相當成熟。一般認為，CAM是致力于長期量化、跟蹤、分析客戶價值，在特定假設條件下預測客戶期望價值，以此合理調配企業(yè)資源，并達成企業(yè)長期利潤最大化的方法論。然而，在國內航空公司業(yè)，對大規(guī)模客戶群的相關研究還剛剛起步，基于CAM的CRM戰(zhàn)略應用同樣也還停留在客戶細分等層面，但中國航空市場的高速增長和市場競爭的日趨理性化，無疑預示著CRM應用在國內航空公司業(yè)的廣闊前景。
國內航空公司業(yè)的CRM戰(zhàn)略應用
就國內航空公司業(yè)而言，幾乎所有的航空公司都推出了自己的常旅客計劃（FFP），或構建了相應的大客戶服務體系、呼叫中心服務平臺等等，但沒有任何一家航空公司明確提出或已經全面實施CRM戰(zhàn)略。盡管如此，我們仍通過觀察、分析最近以來國內航空公司在CRM實施上的具體表現，發(fā)現了不少值得欣慰的舉措：
國內主要航空公司都進一步明確了市場細分與戰(zhàn)略組合的關系，凸現“以客戶為中心”的經營理念，如圖1所示。
有關客戶分析工作已經由簡單的客戶發(fā)展分析轉變?yōu)檫M一步關注客戶行為分析及投資回報分析，并開始涉及服務效果及促銷手段的客戶響應效果等CRM ROI分析。下面以某航空公司的會員歷史變動分析與平均投資回報分析為例。
不少國內航空公司，已經充分認識到CRM實施效果與企業(yè)長期收益的密切關系，并試圖尋找那些能提高客戶關系的決策因素及改進措施。例如，國內某航空公司已經開始構建企業(yè)客戶資產模型及監(jiān)控體系，能夠根據當前CRM實施的各項指標估量客戶資產的變化趨勢，預測“假設情景”下的未來收益，以找到主要的客戶收入和利潤的驅動因素，并據此調整企業(yè)的相關策略。
同時，不少航空公司開始廣泛利用呼叫中心，實施內部流程重組，開展無縫隙服務與直銷渠道建設，以進一步控制終端市場。
所有這些變化，都源于航空公司比已往任何時候更專注于企業(yè)長期利潤最大化，或者說航空公司比已往任何時候更能感受到盈利的必要與壓力。我們有理由相信，這種基于CAM的CRM戰(zhàn)略應用可以給成功的實施企業(yè)帶來美好未來，并將從多個主題進一步透視國內航空公司業(yè)實施CRM戰(zhàn)略的方方面面。
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