CRM的低成本策略

沈建苗 2009/06/02

　　CIO經常面臨這樣的處境: 領導層已經承認公司業(yè)務需要一個新的CRM系統(tǒng)，但CFO一想到高昂的成本就緊張不安，并與CIO商談希望能盡量節(jié)減開支。這時的CIO就要采用一切有望降低成本的策略，不然CRM項目就注定要失敗。

　　節(jié)省成本的關鍵在于: 密切關注業(yè)務目標。

　　大多數(shù)公司都存在部門沖突的現(xiàn)象，確定項目需求的優(yōu)先級就成為了一件不大可能完成的事情。但CIO要認清現(xiàn)實，即便沒有人愿意確定項目優(yōu)先級，也要制定一項客觀面對現(xiàn)實的計劃。在這方面，CFO的成本分析工具或許是CIO的好幫手。

　　第一步就是把所有項目需求都列到一張電子表格上。一定要關注成本的所有組成部分，包括: 直接人力、間接人力、采購、實施、管理費用，甚至還有團隊士氣等，所有主要需求都要按可比口徑進行評估。www.SFDC-secrets.com上有一大批涉及該方面的免費電子表格（如果提示要求你在下載前輸入密碼，請輸入“CIO”。）

　　第二步，評估某項需求有著怎樣的業(yè)務價值。讓一群公司主管就這個問題達成一致，并確定優(yōu)先級。這是一項很有意義的工作，有許多投票表決和達成共識的工具可供使用。雖然沒有哪個方法是十全十美的，但總會找到一個方法讓大家達成共識。

　　第三步，就是審查項目需求的“約束條件”，根據“約束條件”確定優(yōu)先級，“約束條件”越少意味著越容易實現(xiàn)。在“業(yè)務價值”的基礎上，約束條件最少的需求應當優(yōu)先予以滿足（因為它們最容易實現(xiàn)）。如果某些需求所需的特定資源目前無法獲得，它們將被列在需求列表上靠后的位置（可以直接不予考慮）。有時，單單憑借“約束條件”就能神奇地縮短確定項目優(yōu)先級的會議。

　　項目需求很容易明確，但一些不是很重要的需求容易被過度描述。著名的市場研究機構Standish Group在《混亂報告》（《Chaos Reports》）中表明，需求表述有誤是導致大型IT項目失敗的最常見原因。那么，如何檢驗項目需求的表述是否正確呢？方法很簡單，就是回答一個問題這樣表述果真會改變業(yè)務部門的決定或業(yè)務結果嗎？要是沒有實際例子，就應當認真分析需求，并且換一種會改變業(yè)務結果的方式重新表述。要把精力集中在表明業(yè)務運行狀況的直接指標上，在長期比較時更是如此。

　　表述夸大的需求令人煩惱，但無形的需求才是項目預算的隱形殺手，如果很晚才發(fā)現(xiàn)這種需求，危害更大。有些關鍵需求在CRM系統(tǒng)中不會得到充分如實的表述，甚至被想當然地認為是一種“已知情況”。

　　有一種CRM部署方式叫“大爆炸式”，也就是“一蹴而就”式的部署，這對CRM系統(tǒng)來說是相當糟糕的。用戶使用才是真正衡量CRM系統(tǒng)好不好的標準。

　　就SaaS模式下的CRM而言，實行敏捷項目是從Salesforce.com獲得最大價值的方法。因為敏捷項目極易配置、極易集成，所以你很快就能把某項功能交到需要它的業(yè)務團隊手里。這種“迅速成功”會讓你在企業(yè)內部獲得信賴，而且便于添加更多的用戶和特性。

　　敏捷項目的適應性較強，能夠靈活適應業(yè)務變化，以跟蹤迅速變化的業(yè)務需求、項目優(yōu)先級和企業(yè)內部沖突。敏捷項目的逐步交付方式需要項目經理及全面了解情況的管理人員投入更多的工作，當然，這會顯著改善CRM系統(tǒng)的投資回報率。

　　如果確實不很重要（或優(yōu)先級下降）的需求自動往后順延，敏捷項目的優(yōu)點就會體現(xiàn)出來，這有助于減少資源浪費。

　　這個經典概念應當運用于CRM。價值工程致力于找到一種成本最低的方法來實現(xiàn)經營目標，而不是在實施費用方面“如何削減幾個百分點”。價值工程應當運用于如下四個層面。

關注實現(xiàn)經營目標的其他方法，而不是局限在CRM系統(tǒng)內進行工作。

確認及評估異常情況，從而確保它們能夠在CRM系統(tǒng)內得到處理。

不要過分設計或過分運用準確度最高的解決方案。追求完美并不值得，要舍得在易用性、準確性和數(shù)據“陳舊度”方面做出一點犧牲。

自建、購買還是租用，需要靈活對待，綜合考慮成本、技術、人員和技能等多種要素。比方說，如果你“租用”技術或技能，就要確保自己有能力在以后進行維護和小幅改動。

　　這是成本控制方面最有效的策略，因為它影響了CRM系統(tǒng)的實施、用戶和業(yè)務流程。

　　應當審視政策、業(yè)務規(guī)則和業(yè)務流程; 你在不斷實施CRM項目時，需要對它們重新設計。弄清楚規(guī)模與你相當?shù)母偁帉κ衷谧鍪裁? 如果條件允許，應當盡量采用對方的最佳實踐（運用了80%的最佳實踐后，通常會出現(xiàn)收益遞減）。重新規(guī)劃業(yè)務規(guī)則和業(yè)務流程時，需要精簡找到可以合并或部分自動化的步驟，消除紙張和數(shù)據重新輸入，并且設法讓客戶與你的系統(tǒng)進行直接互動。

　　這項策略可能會給業(yè)務帶來最大的影響，當然也會帶來關系復雜的部門沖突，所以不要做得過頭。

　　1. 追求完美，希望構建一個長期有用的CRM系統(tǒng)。

　　CRM系統(tǒng)的業(yè)務需求經常發(fā)生變化，以至于系統(tǒng)的設計期限不到5年。如此短的設計期限意味著需要迅速從系統(tǒng)中獲得業(yè)務效益，大多數(shù)情況下，應在18個月內獲得投資回報，預測5年后才獲得回報是不靠譜的。

　　在某些行業(yè)，銷售副總裁或首席運營官的任期只有18個月，連CEO也可能沒過幾年就換了。每次換新的領導班子，市場戰(zhàn)略、銷售策略和產品重點都會隨之變化。就算一段時間后繼續(xù)使用同一個CRM平臺，5年后完全有理由從頭開始重新部署系統(tǒng)。因此追求完美是不值得的。

　　2. 目標過多。

　　CIO很容易掉入“說人家喜歡聽的話”這個陷阱，每個業(yè)務部門都聽到了想聽到的話，于是對CRM系統(tǒng)寄予厚望。即便CIO能兌現(xiàn)每一個期望目標，項目的總成本當中必然也會有很多浪費。這里的問題在于形形色色的目標導致項目不明確、很難執(zhí)行，項目成本高昂的原因在于業(yè)務流程或業(yè)務推動者方面的定義不夠明確。

　　最好是對系統(tǒng)設定數(shù)量非常少的目標，每個目標都要有明確的項目負責人、衡量成功的指標及最后期限。應當為每個目標確定優(yōu)先級，要有先后之分。

　　3. 錯誤的衡量標準。

　　不該從部署了多少系統(tǒng)功能來評判項目進度，系統(tǒng)功能本身是沒有業(yè)務價值的空殼子。而應評估系統(tǒng)所含的數(shù)據資產具有的價值，首先要看用戶的使用率，其次看每個月通過系統(tǒng)的訂單所具有的價值。另外，要確保衡量標準的內容明確、連貫一致、各方都達成共識。

　　4. 一口氣一次性交付。

　　項目越龐大，延遲或超支的可能性就越大。對軟件而言，一下子推出整個系統(tǒng)（我們稱為“大爆炸式項目”）不是很有效，其中的隱患很多，譬如: 項目里程碑很少、項目交付成果龐大而復雜、很少考慮部門沖突或變更管理問題、系統(tǒng)集成或歷史數(shù)據范圍方面的需求較多。

　　最好是逐步交付成果，至少每個季度部署一次對業(yè)務有價值的項目部分。這樣能得到基層員工和管理層的支持，而且下次增加系統(tǒng)擴展預算時，就能贏得信任票。

　　5. 只關注成本，不關注業(yè)務影響。

　　分析成本時應關注總體擁有成本，成本分析應著眼于3～5年的時間范圍太長了不現(xiàn)實，太短了很愚蠢。

　　分析成本應當只是為了確保預算的合理分配，而不是改變系統(tǒng)范圍的決策。合理部署的CRM系統(tǒng)帶來的業(yè)務效益應完全超過成本。CRM系統(tǒng)的目的應該是提高盈利能力，降低客戶獲取成本，提高客戶終生價值以及減少銷售、支持和服務方面的浪費。

計算機世界網(www.ccw.com.cn)

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